Entenda os principais problemas das avaliações de desempenho

É melhor não fazer do que ter uma avaliação de desempenho problemática na empresa. As razões disso são várias e apesar de antigas continuam bem atuais. 

Apesar de levantamentos em pesquisas terem mostrado que a maioria das pessoas achava a avaliação de desempenho uma boa idéia para ter uma clara noção de sua posição, entretanto na prática poucos podiam citar exemplos reais de atitudes construtivas que foram tomadas ou melhorias significativas que foram obtidas (Meyer, Kay, & French, 1997). Os sistemas de avaliação de desempenho não têm cumprido bem nenhuma de suas funções básicas (Levinson, 1997). Chiavenato (2004) critica os métodos tradicionais por terem sido utilizados como fim e não meio para a melhoria do desempenho.

Um primeiro problema é a avaliação associada à promoção. Meyer, Kay e French (1997) em pesquisa científica realizada na General Electric Company sobre a avaliação de desempenho, executada anualmente, concluíram que seus  objetivos principais – justificar a ação salarial recomendada e promover as melhorias necessárias de desempenho – são conflitantes, pois transformam o sistema de avaliação tradicional em basicamente uma discussão salarial na qual o gerente justifica as medidas tomadas, com influência reduzida neste sentido sobre o futuro desempenho do trabalho.

Quando a entrevista com o objetivo de melhorar o desempenho coloca na balança simultaneamente salário ou promoção impossibilita haver uma estrutura psicológica adequada, em ambas as partes, para discutir planos de melhoria de desempenho (Meyer, Kay, & French, 1997). Não dá para ser conselheiro e juiz num mesmo momento. Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) colocam como equívoco vincular avaliação de desempenho e bônus.

Um segundo problema é a avaliação tardia. A crítica por um mau desempenho geralmente tem um efeito negativo no alcance das metas e já o elogio tem um efeito reduzido em ambos os sentidos, pois raramente há atitudes construtivas perante um recheio de críticas concentradas do ano e diante de um feedback, que se torna  menos eficaz, devido ao grande período de tempo (Meyer, Kay, & French, 1997).

Baldwin, Rubin e Bommer (2008) aponta como um dos erros mais comuns avaliar o empregado levando em conta somente o desempenho mais recente ou o inicial, em vez do desempenho em todo o período de avaliação.

Martins (2008) coloca que o feedback precisa ser imediato, de modo a só fazer sentido se for no momento exato ou lembrado do acontecimento. Dentre os aspectos presentes no feedback Reis (2006) aponta para a oportunidade em que haja rapidez, mas que seja em local e momento psicológico adequados. Levinson (1997) comenta que o feedback demorado, além de criar frustração, quando o bom desempenho não é reconhecido rapidamente, gera raiva, quando o julgamento se baseia em inadequações passadas.

Diante de uma avaliação associada à promoção e tardia, só é possível então realizar melhorias apreciáveis com a definição de metas e prazos específicos, acordados entre os subordinados e o gerente em uma entrevista a parte e mais freqüente, independente da entrevista de avaliação para promoção (Meyer, Kay, & French, 1997).

Na avaliação de desempenho com foco no desenvolvimento e na aprendizagem, as metas são planejadas com base nas competências e até mesmo na motivação do funcionário e num momento posterior é verificado o que foi cumprido e o que precisa ser revisto ou superado (Hanashiro, Teixeira, & Zaccarelli, 2007). Uma avaliação tardia é então resultado de uma avaliação sem metas de desempenho.

Quando os subordinados passam a preparar suas próprias metas para melhorar o desempenho na função e o gerente passa a analisá-las (dando um melhor direcionamento de acordo com os objetivos organizacionais), essa maior participação do subordinado na fixação de metas gera maiores resultados (Meyer, Kay, & French, 1997). O subordinado passa a ser um agente ativo assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas próprias potencialidades.

Segundo Baldwin, Rubin e Bommer (2008), a fixação mútua de metas é a ocasião perfeita para começar a realçar o compromisso dos empregados.

Inclusive a análise (mais) freqüente do progresso proporciona oportunidades naturais para discussão de formas de melhorar o desempenho no momento em que a necessidade ocorre, e essas análises são menos ameaçadores do que a avaliação anual (Meyer, Kay, & French, 1997). Essa melhoria do desempenho no momento da necessidade promove um aprendizado contínuo em contraste ao treinamento estático que não traz aprendizado (Antonello, 2004).

As mudanças apontadas por Meyer, Kay e French (1997) para solucionar os problemas do programa tradicional de avaliação foram apoiadas por uma abordagem de trabalho denominada Planejamento e Análise do Trabalho (WP&R – Work Planning e Review), cujas características básicas são discussões mais freqüentes sobre o desempenho, inexistência de julgamentos ou classificações sumárias, discussões sobre ações salariais conduzidas separadamente e ênfase no planejamento mútuo de metas e na resolução de problemas.

Nessa abordagem de trabalho de Meyer, Kay e French (1997) há um modelo ação-reflexão cuja freqüência da análise depende tanto da natureza do trabalho quanto do estilo de operação do gerente. O Scrum [1] é um modelo ação-reflexão de trabalho com uma estrutura de organização adequada a esse tipo de abordagem.

Um terceiro problema é a avaliação subjetiva. Levinson (1997) coloca que “independente de quão bem definidas sejam as dimensões de avaliação de desempenho em relação às metas quantitativas, os julgamentos do desempenho normalmente são subjetivos e impressionistas” por serem baseados em informações inadequadas.

Alguns reflexos dessas inadequações ocorrem quando cabe ao gerente reconhecer o que é um bom trabalho de um subordinado sem considerar metas ou quando a avaliação de desempenho possui categorias como, por exemplo, trabalho, eficácia, organização e planejamento, processo decisório, fixação de metas e desenvolvimento pessoal sendo cada dividida em exemplos de declarações como “exibe alto nível de independência”; ou “identifica problemas e os resolve”, no entanto, desassociado de um comportamento verificável (Levinson, 1997).

Não há como fornecer um feedback contínuo e eficaz, e suprir as necessidades de dados sobre treinamento, promoções e salários quando a avaliação é baseada apenas nos resultados do comportamento e não no comportamento em si. Isto não implica em excluir a importância dos resultados, contudo em não confundi-los (Levinson, 1997). O colaborador deve gerar resultados, dinheiro e resolver os problemas da organização, porém deve saber como definir um bom desempenho numa avaliação. Baldwin, Rubin e Bommer (2008) utiliza uma matriz resultados-comportamento como uma maneira visual de classificar e avaliar como o comportamento e os resultados do desempenho de um empregado funcionam juntos.

A técnica de incidentes críticos remove a subjetividade da avaliação ao oferecer as informações adequadas através de um registro de comportamento, como de feitos em relação a problemas, contextos ou circunstâncias (Levinson, 1997). Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) também falam da importância dos incidentes críticos para a avaliação de desempenho, assim como Chiavenato (2004). Esse registro promove um feedback sem surpresas, um treinamento contínuo e promoções adequadamente julgadas uma vez que o comportamento passa a ser verificável (registrado), acompanhado e analisado pelo gerente em curtos espaços de tempo, e o acúmulo dessas análises posteriormente é utilizada na avaliação para promoções (Levinson, 1997). A vida dos dados é mais longa nos registros do que na memória das pessoas.

Reis (2006) utiliza o chamado portfólio do desempenho, um registro das principais realizações ao longo de um período significativo de tempo, tanto para aplicação individual e em equipes de trabalho, com o objetivo de oferecer dados para acompanhamento e avaliação do desempenho de modo a destacar áreas de competências já existentes e identificar o que ainda precisa ser adquirido pela equipe ou por seus integrantes.

Na abordagem da avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento e na aprendizagem os principais métodos utilizados são a avaliação 360 graus e a auto-avaliação. Enquanto no primeiro a proposta é a melhoria da produtividade e a integração das pessoas num mesmo ambiente com os mesmos objetivos, no segundo o colaborador pratica sua própria avaliação, refletindo os pontos positivos do seu desempenho e os pontos críticos que precisam de melhoria (Hanashiro, Teixeira, & Zaccarelli, 2007).

Nem sempre os problemas comuns são inerentes ao método, porém ao seu uso impróprio. Na avaliação 360 graus, Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) aponta os erros comuns de insucessos dessa avaliação como a mensuração inapropriada dos tipos de desempenho, pessoas mal-preparadas e erradas para fazer a avaliação, monitoramento do programa inapropriado, condução autoritária, entre outros. Segundo Baldwin, Rubin e Bommer (2008) a boa avaliação focaliza o comportamento e não traços ou características pessoais e para isto várias fontes de dados ou pessoas podem ser utilizadas, de modo a evitar que em alguns casos colaboradores “manipulem” o sistema dependendo do quanto gostem ou não de seu colega.

Com um acompanhamento contínuo, com metas e objetivos específicos de desempenho, podem-se evitar surpresas em feedbacks negativos, pois o funcionário receberá uma avaliação negativa sem ressentimento e de maneira objetiva por ter tido a oportunidade de ter sido acompanhado durante todo o processo no período estipulado e não apenas na hora da avaliação (Hanashiro, Teixeira, & Zaccarelli, 2007).

Métodos mistos podem ser adotados para atender às peculiaridades e necessidades específicas. Para Baldwin, Rubin e Bommer (2008), o uso de vários métodos produz um entendimento completo do desempenho. Por exemplo, pode-se adotar uma abordagem mista em que na auto-avaliação a base de dados é construída com o portfólio do desempenho e na avaliação 360 graus (do grupo, do superior ou dos subordinados) a concordância a esse portfólio passa a significar os pontos positivos e negativos dos fatos do comportamento, isto é, o quanto os feitos obtiveram sucesso ou fracasso na observação dos interessados. Contudo tal concordância sem metas (critérios) associadas pode levar ao problema da avaliação ineficaz ou de pobres resultados quanto ao desempenho.

As mudanças apontadas para os problemas do sistema tradicional de avaliação de desempenho colocam em evidência que não há como mudar o programa tradicional de avaliação sem uma orientação ou coordenação de um processo adequado: a gestão do desempenho. 

---

[1] Scrum é um modelo de trabalho aplicado em gerência de projetos, principalmente em empresas de TI, baseado em equipes autogerenciadas com intervalos de reflexão e revisão entre fases de um projeto.

ANTONELLO, Claudia Simone. O Autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional. In: BITENCOURT, Claudia (org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 52-75.

BALDWIN, Timothy; RUBIN, Robert; BOMMER, Willian. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.

LEVINSON, Harry. Avaliação de Que Desempenho? In: RODRIGUES, Ana Beatriz (trad.); CELESTE, Priscilla Martins (trad.). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 189-204.

MEYER, Herbert H.; KAY, Emanuel; FRENCH, John R.P. Jr.. Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho. In: RODRIGUES, Ana Beatriz (trad.); CELESTE, Priscilla Martins (trad.). Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 175-188.

REIS, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2006.